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在我看来，市场大环境决定的是酒店经营的上限，精细化管控决定的则是下限。坦率地说，我对2027年的大市场并不乐观，承压仍会是一种常态。

但落到单店层面，情况并不一致：有的酒店继续承压，有的酒店仍处于上升通道。以我们这家酒店为例，今年2月6日才开业，目前正处在上升期；相比之下，成熟酒店承受的压力会更大一些。这里真正值得放到台面上讨论的，是"亏损"与"微利"之间的距离。

今天谈的是预算，但我更想强调的是全面预算的规划能力与成本管控能力。我们拒绝被动跟风，要以利润为核心守住经营基本盘。业主方要的是什么？要么赚现金流，要么赚利润；对我们而言，两者都要。因此在编制预算时，我不能把营收作为出发点，必须摒弃"营收至上"的误区，转而以利润为核心来编制。越是处在增量不增价的环境里，越要守住成本的红线，确保每一项投入都能转化为实际收益，而不是单纯追求规模与收入数字的增长。

第二个要避免的误区，是掉进"被动经营"的陷阱，盲目跟风降价。我个人最反对降价。酒店应当做市场的引导者和主导者，而不是跟风者，更不能陷入"以价换量"的恶性循环——以价换量往往量是换来了，价却没有上来，总收入未必增长，利润反而下滑。越是眼下这样的行情，越要坚守品质底线。我们做的是服务，尤其作为连锁品牌，更要把品质放在首位，而不是靠价格战去博取短期流量。我们正在推进的年终尾牙，以及春节期间针对银发团队的产品，都是在引领市场，而不是被市场推着走。

第三，落到明年的预算实操上，我认为核心是精细化管控，提升人效，综合利用各项资源。编制预算的本质是资源的分配与再分配，目的是通过内部挖潜与服务升级，构建真正的价格竞争优势。价格靠什么支撑？靠服务。服务靠什么支撑？靠资源配置，靠财务在预算端的倾斜，也靠市场对一线的指导。

我们明年的目标设定是要涨，而且要高于市场平均幅度——因为我们处在上升通道。我们会守定本地商圈的标杆均价，保持小幅而合理的溢价。我们所在的嘉兴杭州湾，到宁波、上海、苏州、杭州都是一小时车程，我把它定义为"一小时经济圈"，这个区位优势必须守住。

在此基础上，我们追求的是营收持平和利润增长，不求激进扩张但求稳健，同时着手改变客源结构。这里靠海，又毗邻上海，目前银发客群占比较高；明年我们计划适度降低银发占比，增加会议与商务客源。这是我基于市场判断所确定的具体策略。

我倾向于分情况看。恒力还是一家小而美的酒店集团，仍处于创业初期——去年有两家酒店开业，今年又有两家，所以我与不少成熟门店的判断并不一致。

对于在营老店，经营者对明年的景气判断和预算预期一定会更稳健、更保守；而新店完全不同，我收到的明年初步预算目标里，有一家新店基于今年全年的经营态势提出了50%的增长。

至于长三角，我们在这一区域的门店占到集团大盘的一半以上。不久前我们刚开完集团营销年会，STR专程到场做了一场暑期专题分享：整个7、8月RevPAR同比下滑约3%，最主要的原因就是供大于求。我举一组对比：无锡拥有700万人口，在携程上可以搜索到的五星级或五钻酒店有八九十家；大连同样是700多万人口，五星级加五钻加起来只有31家。两地GOP率的差距，可想而知。所以我判断，长三角最大的问题仍然是供大于求。

但我也不主张一刀切。今年暑假，长三角的表现确实落后于山东和辽宁；大连、青岛的门店虽然7月受到台风影响，8月却都超过了去年同期，整个山东和辽宁8月的数据都优于去年同期。因此我的结论是：具体问题具体分析，分地域看待，不能用一个判断覆盖所有市场。

杨轶 |《浅谈 revenue management》| 主理人

从整体市场的体感来看，供过于求已是不争的事实。但不同档位之间的差异非常明显：以奢华酒店为例，尤其是具备稀缺性的那一类，即便在近年新店持续入市的情况下，ADR依然实现了一定程度的增长。而中端酒店的压力格外突出——理想很美好，希望通过降价换量，但现实是，即便把价格让出去，换来的量也远达不到我们在置换分析中所做的收益测算。

更棘手的是流量端。目前各平台的流量投入整体在大幅下滑，流量的价格却在持续走高。以抖音为例，这几年的增速确实很快，但即便如此，其流量增长更多是在抢占携程、飞猪的存量份额，而非把整体盘子做大；从每一单的营销费投入比例来看，我们的获客成本仍在往上走。

过去我们会认为，投短视频、做新媒体，营销成本相对更低、传播效果更好；但在现在这个时点重算这笔经济账，会发现它与OTA的投入产出已经相差无几。即便今年某平台已经受到过监管提示，近日商务部也就"最低价"问题再度约谈，实际情况是大家该怎么用还是怎么用。

从我自己在全国酒店的体感来看，中端越来越卷；奢华酒店相对好过一些，但整体的增长幅度同样在往下走。因此对于2027年，我个人的判断偏悲观。

我个人一直倡导"人人数字化营销"，并且在酒店做了大量自媒体工作：我们有自己的直播小组、视频小组，每天直播带货也都在做，我本人也有一个自媒体矩阵。面向2027年，我们的重心仍然是私域流量、自有直播和视频带货。

在私域直销、直播内容、OTA平台与AI新渠道四方并存的格局下，我们优先深耕私域本地流量，重点投入三个方向：一是微信私域，二是老客户裂变，三是本地生活直播，依托门店自有流量池实现低成本、高转化。我们给直播小组和视频小组设计了明确的奖励机制，以激发员工的带货热情。这里有一笔账：我们实际上是把原本要支付给OTA的一部分佣金转为员工奖励，如果把员工福利一并计入，成本甚至略高于OTA佣金；但这部分钱从平台转移到了员工和私域用户身上，换来的积极性是一种性价比更高的获客方式。

第二个方向是AI新渠道，我们的策略是小额试水。我们已经实现了全链路打通，所有渠道全部连通，豆包可以直接完成订房。现在只要用户问到"杭州湾可以看海的酒店"或者"嘉兴能看海的酒店"，豆包都会把我们推荐出来。

至于OTA，对我们这一代人来说它曾是"线上营销"的代名词，但今天OTA实际上已经成为各家门店的官方报价体系。经过多轮官方约谈，平台基本不再推动价格的过度偏离，也不再鼓励大家花钱买流量，这在客观上也是一种约束。我们坚决摒弃高价竞价投流模式，在OTA上基本不做付费投放，仅做店铺的技术维护与页面优化；依靠产品本身和品质去获取平台的自然流量，降低对付费流量的依赖。对我们这家酒店而言，OTA端不付任何流量费用。

同时，我们对OTA与自媒体的运营节奏做周度复盘，围绕自家带货、视频与竞品动态做快速迭代。对于投入较大的自媒体渠道，我们的态度是坚决支持，但投之前先算渠道ROI：ROI高的继续投，ROI低的坚决砍掉。这也是我明年在渠道预算与广告费分配上的基本思路——把资源集中到高转化渠道，确保资金效率。

我相信我们与其他集团的结构相似：头部渠道仍是OTA，其次是企业客户，第三是MICE。下一年的发力重点依然围绕这三大支柱，但在具体打法上会有新的侧重。

首先在AI层面。前段时间我们开集团营销年会，四大OTA和抖音都到场做了分享，其中也提到了豆包；我们还专门请了研究GEO的老师到现场分享。我认为在AI中的露出，某种程度上等同于当年的百度关键词投放，明年这笔费用已经出现在酒店的市场预算里了，我们希望能由此带来更多订单与更可衡量的投入转化。

其次是抖音。这个渠道我们已经做了两年。在新媒体时代，不太可能有人会放弃抖音或小红书，只是小红书目前仍偏种草居多；而抖音已经形成闭环，如今又叠加了豆包，我认为会日渐成熟。直播也已成为常态——我们现在一家酒店平均每天的直播时长在4小时左右，由餐饮一线与市场销售部轮流出人。刚过去的暑期，单店一天的GMV可以有几千元，高峰时上万甚至数万元。这块领域我们发现：不请代运营，自己也能做得越来越好，所以大家对它的重视程度只会更高。

第三是企业客户，它在我们这里的占比同样位居前列。从集团层面说，我们的PMS通过皇冠娱乐城畅联已经接入了近二十个直连的TMC和分销渠道；但客观地看，相比国际联号和中国本土头部集团，我们的渠道建设仍在进行中。因此下一年我依然会在皇冠娱乐城畅联的分销渠道上持续发力，包括TMC、OTA，也包括入境渠道——入境虽然增长很快，但受Booking、Agoda在财务结算和政策上的限制暂时无法直连，我会继续推动各店先用EBK把链路连通起来，避免因此损失一部分客源。

至于官网与会员，坦率地说我们自愧不如：头部集团能做到60%以上，而我们今年能占到总营收的7%到8%已经算很高了，去年只有4%，对中小集团来说这是一条艰难的爬坡路。所以我们选择抱团——我们的会员系统打通了杭州一家拥有150家酒店的头部集团，以及一家国央企酒店集团；三个集团互抱团之后，通过交叉销售带来的营收已占到我们会员营收的十分之一。这件事我认为是有实效的，明年会继续扩大尝试。但我必须强调两点：会员一是"一把手工程"，二要靠全员营销，少一个人都不行。

我也建议区域性中小集团多做联动。举个例子：我们在苏州的几家店，今年年初做了一张储值卡通兑产品，基本上靠员工和客人自己购买，已经卖出几十万元；前两天我又在所在的枣庄做了一个尝试——枣庄距离江苏宿迁车程两小时，我们在暑期研发了一款双城通兑产品，售价800元、每城400元，全部靠员工转发，一天卖了近三百多套。客人去完这个城市再去下一个城市，互为补充。这类区域联动对大家都是增量。

另外，随着新店越来越多，我愈发看重"打底"的客源：没有base是不行的。所以我们也会在长住、电竞、银发等方向上做更多探索，用多元化组合把底盘托住。

最后是MICE，它是我们的第三大支柱。8月国家出台了新政，协会、学会类客户受到一定影响，有专家预判影响会延续到年底，明年会稍好一些。如果涉及协会学会业务，我判断明年应该比今年略好。

杨轶 |《浅谈 revenue management》| 主理人

说白了，无论是AI还是各家OTA，目前的玩法其实是趋同的。AI唯一的新变量在于：现阶段它更多是在帮助消费者解决"决策"问题。过去大家出行，可能要在OTA上翻阅好几家酒店，看点评、看评分、看照片，再判断价格是否符合预期；现在AI解决的是"我该怎么规划行程"——尤其在休闲度假场景中，这一点体现得最充分。

但要看到它的底层逻辑仍然延续了早年做SEO的那一套，即关键词优化。究其根本，AI做的还是信息的搜集与一次处理，并没有真正完成二次加工。很多人用AI，要么是怕麻烦，要么是自己做攻略太费时间、能力不足，希望更"聪明"的工具代劳。但问题最终还是会回到酒店真实的产品运营与服务上来。变化的只是形式：过去是在OTA上"要好评"，现在变成大量的软文与内容投放。

从OTA的立场看，即便当下新媒体风头正劲——这里主要指小红书、抖音短视频——其根本逻辑依然是对价货盘。除了真正处在金字塔尖、对价格几乎不敏感的少数奢华客群之外，中低端消费者看的还是性价比。只不过入口从OTA换成了AI、小红书或抖音的种草内容。

站到收益的角度，这件事可以拆成两部分：其一是声量的传播，某种程度上承担了一部分曝光与储客的工作；其二是综合营销成本。现阶段我们通过测算发现，无论OTA还是抖音，ROI其实已经相当接近了。形式变了，实质没变——我们只是在迎合消费者决策链条的变化，引导他们朝某个方向走，然后相应地调整发力点。对我们这些算账的人来说，这就是一个形式的改变。

先回应预定周期——它呈现出明显的两极化趋势，不同细分市场之间的差异非常大。

这几年我们一直在努力做的一件事，就是动态价格的调整：在不同的时间段，价格体系在持续地上涨与下调；甚至在一天之内，我都可能启动多套价格体系的切换。这种变化之所以如此剧烈，直接的驱动因素就是客人预定习惯的改变。

散客渠道的表现最直观。随着直播、抖音、种草内容的大量出现，很多客人的行为变成了"不管用不用，先囤着"。但对收益而言，真正的命门不在于卖出多少，而在于什么时候核销——只有核销才产生收益，不核销就没有收益。这些直播促销大多是折扣价或打包价，拆算到纯客房上价格非常低，因此它用多少量、在什么时间节点用，酒店必须精准掌握。

举个例子：国庆、五一、春节这类传统大假期，需求极高，我们原本是希望溢价的，绝不希望低价库存进来；但如果我们在做直播时标注"五一节假日不可用"，营销效果立刻会大打折扣。这就要求门店收益和区域收益做好"守门员"：控制进多少量、进什么价格，以及各个细分市场、各个价格体系档位的份额结构——也就是我们常说的细分市场结构与渠道结构。

更深层的变化在于决策链条。过去链条很短：有需求、订房、确定时间、直接下单。现在变成了"我先囤着，什么时候用看心情、看需求"。链条被拉长，ROI的统计周期也随之拉长。这也是我们做收益的人对直播爱恨交加的原因：今天卖出的券，可能要到一年后才能完成全部核销，GMV在很多时候只是一个虚高的数字——卖出一千万、三千万，一年下来核销率只有30%甚至10%，这种情况并不少见。对新开业门店而言，前期为了声量做量可以理解，但核销节奏必须靠自己控制。

这些都对价格灵活度和工具提出了极高要求。现在很多酒店都在推进直连，也在使用收益管理系统，希望通过一键式操作完成全渠道的价格与库存管理。这就要求所有数据互通、实时传输，价格体系能够随时调整。我们也已经开始逐步引入AI辅助价格决策：由AI给出建议，人来把最后一道关——AI负责运算，人负责判断。

所以在策略层面，形式越来越多样，但对收益管理的能力要求也越来越高。过去我们只需要区分是算纯房收益还是总营收收益；今天还要延伸到渠道维度、数字营销维度，并适配不同客群。这也是我反复强调的一点：工具在进化，但最终的决策权必须在人手里。

姚儒国 | 嘉兴杭州湾套房假日酒店 | 总经理

利润破局无非两条路：一是收入端，二是成本端。

当下的酒店普遍已经进入薄利甚至微利的年代，这正是我们必须破局的原因。业主建酒店是为了赚钱，管理公司看的是GOP，但业主真正关心的是NOP——而从GOP到NOP之间还有很大一部分费用。一般来说，管理公司管的是GOP预算，但从整个酒店的财务体系来说，预算必须算到NOP。坦率地判断，当下中国酒店能够真正实现NOP的并不多，这也是为什么很多酒店进入资产处置环节时，价格总是被反复压低。

至于GOP率，全服务酒店能做到30%已经算不错了；非全服务的经济型酒店则有机会做到35%到40%。但客观地看，10%到15%是目前全服务酒店的基本面。对NOP而言，能赚钱的更少。

既然身处这个行业、又要编制明年的预算，我们至少要认清一件事：从管理层的报表口径看，我们还是要有GOP的。所谓"打平"其实有两个层面——经营层面的打平和业主层面的打平，这是完全不同的概念。

从现状看，酒店的利润不是"赚"出来的，是"管"出来的。刚才杨总讲的是开源，讲的是营销渠道；而站在管理者的角度，我们既要开源，更要精细化管理。我想强调的核心是：2027年我们要重点讲的是非房收入。杨总提到要从RevPAR走向Total RevPAR，从单房GOP走向Total GOP——这背后其实是认知的重构与价值定位的重塑。我们必须彻底摒弃"非房业务是配角"的旧观念。

亚朵的例子大家都清楚，它赢在非房收入：卖一个枕头，卖客房里的产品。我觉得这应当成为2027年酒店转型的重要方向。我们要把餐饮、会务、康养、店内产品销售等业务，提升到与客房同等重要的战略高度。因此在明年的预算里，非房收入——也就是其他收入——必须被单独编制出来，让它成为利润的核心来源，并在顶层设计与资源倾斜上给予支持。这一点对于中端服务酒店和全服务酒店尤其重要。

第二个层面是机制保障。讲预算就必须讲考核：只有预算没有考核，这份预算是不成立的，那不过是一场数字游戏。我们会为非房业务设立独立的增长指标与专项运营预算，并配套有针对性的激励型绩效考核制度，从制度层面保障资源投入，确保经营目标可量化、可实现。制度设计要符合SMART原则。具体而言，我会按绩效差价或经营毛利的一定比例给员工计提，直接与非房业务的成果挂钩。

第三个层面是场景破局，即打造多元产品矩阵。我们这家酒店主推的是"一价全包"产品：客房、餐饮、娱乐、玩乐再加门票全部打包，客人买了之后，两天一晚也好、三天两晚也好，全部在店内闭环。同时深耕场景化运营：餐饮端推出婚宴、团建等定制套餐；会务端聚焦中小企业的一站式服务；针对旅游散客特别是银发客群，拓展客房文创销售、旅居康养等衍生增值收入，构建多元化的盈利模型。

这是我认为明年预算里最值得投入的方向。房价的增长是有天花板的，而非房收入的增长空间要大得多。从数字化管理的角度讲有一个"五二原则"：对全服务酒店而言，当客房收入受限时，突破点在非房——非房收入更接近工业品的属性，可以持续累积、反复销售。

前段时间我们开营销年会，我在最后分享了一个观点。我在国际联号的两家优秀集团工作过20年，从最基础的销售岗位一路走来，那时候我以为酒店里最光鲜亮丽的部门是市场销售部；后来我进入市场销售部，做到了DOSM；而当我从DOSM升任酒店的运营管理者，我才意识到市场销售部是"老二"，真正的第一是产品和服务。

如果我们每家酒店的产品与服务，不能为客人创造独特的体验，那么营销永远只能排在第二位。我当时对在座的总经理和市场销售总监说：无论是DOSM还是GM，我们都应该把自己定位为"首席产品官"。就像乔布斯所倡导的那样，先想清楚我们的产品能够给客人创造什么样的体验——它既可以从品牌中来，也可以从当地的非遗、四季风物中来。

前不久我在和中国会展旗下新开设的"非遗会展"栏目洽谈合作，希望把酒店一年四季的非遗体验打造成宣传亮点。这只是我目前的一点想法，我还在逐步推动总经理们和DOSM们往这个方向转身。因为在过去二三十年，大家普遍认为只要有好的硬件、好的位置就够了；但时代变了，现在是供大于求，你必须具备独特的差异化体验，才能让客人认可你的产品和服务过硬、愿意为此买单，我们的营销策略也才有可能浮出水面。这是我明年最想推动的一件事。

姚儒国 | 嘉兴杭州湾套房假日酒店 | 总经理

我们的思路是：守住商务散客作为基本面，银发客群作为最大的补充。目前我正在与业主沟通汇报的一件事，是增加宠物友好属性、向宠物友好酒店转型——宠物经济是当前增量最大的赛道之一，我们希望把它作为酒店客源增量的突破口。

同时我们还要继续挖掘MICE团队和培训团队，康养疗愈与银发则作为基本面保留，再加上商务散客与休闲散客共同构成基本盘。

从预算分配上，明年我们计划把60%的预算投向核心客群的维护，深耕政企协议客户关系与MICE关系，并升级专属服务权益。

针对银发客群，我们专门设立了"银发管家"岗位，专职接待银发团队，以此筑牢业绩底盘。结合本地消费特征，我们还打造了周末、亲子、康养等差异化套餐，提升本地家庭与周边银发客群的高频消费和复购，尤其是来自上海的银发客群；同时安排两名销售常驻上海市场，专门撬动MICE团队与培训团队。

在长住方面，我们会优化长住服务与打包优惠，用小额预算做精准推广，把长住客转化为稳定的增量刚需，用以对冲短期波动。至于宠物赛道，我的原则是尽可能以最小的投入把这个市场打开。

郝明 | 恒力酒店管理有限公司 | 市场营销总经理

因为我们的酒店以商务型为主，所以我们会大力拓展TMC渠道，包括托管协议与ROP，这是一家初创集团——我们今年才十岁——当下的拓展重点。

休闲度假方面，宠物友好是我从零开始推动的项目，目前已经发展到四家酒店，完整的SOP都已经打磨完善；随着新店增加，我预计明年可能再推动一至两家，届时会有六家酒店落地宠物友好。

银发方面，我们已经进入2.0版本。我认为银发市场在中国目前只能作为补充，但随着80后乃至70后陆续走上退休的舞台，这个客群的结构会持续优化。

前两天我在北京参加一个大会，遇到了中国一位退休俱乐部创始人，他讲的一句话让我至今印象深刻。他说，无论是长三角、珠三角还是京津冀的退休俱乐部，几乎都在他的会员单位名下；而经营不善的那些，有一个共同特征——只能为目标客群提供"吃喝玩乐"。他的原话是：只能提供吃喝玩乐的退休俱乐部走不远。

这句话我也想借这个平台送给在座的酒店同行：如果我们只能提供吃喝玩乐——住宿、吃饭、打麻将——我们同样走不远。我们必须想办法提供更具个性化的内容，比如让银发人群能够"学习"。他给我举了一个案例：北京有一家拥有十万会员的退休俱乐部，圆了很多老人年轻时没能出国留学的愿望，让他们能够享受到与大学生相似的留学体验。这个俱乐部经营得非常好。他当时给我列举了好几家以"学习"为核心的退休俱乐部，对我触动很大。

所以我非常认同那句话：只靠吃喝玩乐的俱乐部走不远，酒店也是一样。未来我们必须推动退休人群的优化升级，才有可能把这个蛋糕做大、做远。

不同定位的酒店，答案并不一样。如果是标准的商务型酒店，基本盘肯定还是企业客户与MICE。但我认为眼下有一个新的机会点，就是入境客流。目前大量入境游客在中国的行为模式偏向"打卡式"，很少有人会选择"躺平式"旅游；而打卡式旅游往往会优先选择一线或强二线城市作为入境口岸，出于打卡和交通便利的考虑，反而会给城市商务型酒店带来补充。

另一方面是Staycation。当下Z世代的压力普遍很大，我们此前的统计显示，Staycation人群的比例正呈逐步上升的趋势，我认为这是一个额外的增长点。但客人选择哪家酒店做Staycation，取决于你的产品与运营是否接得住——正如郝总前面所说，营销把客人引进来之后，必须有相应的产品能够承接住这些内容。

对于度假型酒店，除传统的旅行社渠道和刚才大家谈到的银发康养之外，我想补充两点：

其一是康养的深化：这几年前我们就已经在尝试，它解决的不仅是衣食住行的问题，更延伸到培训、养生，甚至与国学、中医等元素合作，以此提高产品的吸引力。

其二是"自己造势"。过去大家习惯依赖演唱会经济，但它主要影响的是城市商务型酒店；现在我们在逐步尝试自己的主场——与当地文旅部门、文旅小镇、文旅集团合作，自己举办活动，比如区域性的小型演唱会、各类文旅活动内容，用这种方式提高声量与影响力。这部分带动的主要是周边亲子客群和年轻休闲客群。

至于旅居，我们的判断是它更适配中低端产品，适合长租公寓、服务式公寓或中低端商务型酒店；度假型酒店客单价相对较高，目前我们暂时没有将其纳入重点。

最后是ESG。绿色出行结合前面两位嘉宾提到的宠物友好，可以与宠物、ESG主题打包做整体推广。这两块吸引的主要是周末周边休闲游的客群。

前两天我和同事闲聊时，讲了一个案例。过去一百年，半岛酒店只开了十家酒店，但每一家都让人记得住——比如去年《繁花》里出现的背景，就是香港半岛酒店；而我们所熟知的万豪、洲际、希尔顿，一百年间发展到了几千甚至上万家。

我对同事说，恒力酒店要决定自己往哪条路走。今天我们已经有二十多家、接近三十家酒店，其中五星级占了百分之七八十。我们要走的，就是刚才我说的那条路：把自己的产品与服务打磨好，因地制宜，为每一座城市的客人创造不一样的体验。希望一百年后，大家还能记得恒力酒店，还愿意让自己人生中许多关键时刻，发生在我们的酒店里。

这是一门很深的课程，也是我作为市场营销负责人和酒店经营者，为这家本土高端酒店必须持续打磨的课题——它不是一年、两年的事，而需要一直做下去。

我们既做管理方，也做业主，这种双重身份让我感受很直接：在当前环境下，业主方的压迫感主要来自对投资回报周期的焦虑，而这种焦虑源于对未来预期的不乐观。站在管理方的立场，我完全理解资产方的心态。

这也意味着，真正身处一线做酒店管理的这帮人，必须把经济账算准。这一点在收益端表现得最明显：过去很多年我们只需要关心一个维度的产出，而现在需要同时兼顾管理与业主双方，整体地看GOP。同时，新技术不断涌现，我们必须去理解新渠道、新玩法的底层逻辑。AI今天扮演的仍然是一个工具的角色——它需要我们理解它的底层算法，才能把最后的判断动作做对。

对整个酒店行业而言，近年的存量仍在增长，从各家集团的财报中可以预见，管道里未来还会释放出几千家甚至上万家酒店，市场绝对处于供大于求的状态。在这样的环境下，如何精耕好业主托付给我们的每一份资产，体现出收益管理的价值，是我们共同的命题。唯有善用新技术、更新认知、保持对市场的敏感，才能做出更准确的判断。